Ohne jeden Zweifel sind agile Entwicklungsprozesse und Methoden das Mittel der Wahl, um neue Dienstleistungsideen in vermarktungsfähige Leistungsangebote zu überführen. Im Gegensatz dazu wirken strategische Ansätze der Portfolioplanung fast schon ein wenig antiquiert. Aber auch im Zeitalter von MVPs und iterativer Feedbackschleifen, ist es unerlässlich für das eigene Unternehmen eine tragfähige Wettbewerbs- und Positionierungsstrategie zu erarbeiten, die den Lösungsraum für die Produkt- und Dienstleistungsentwicklung absteckt. Deshalb möchte ich in diesem Artikel eine Lanze für die nach wie vor wichtige strategische Leistungsplanung brechen.

Wer meint, strategische Planung sei etwas für die Schublade und findet lediglich auf Powerpoint Folien statt, der irrt sich gewaltig und läuft Gefahr für viel Geld Produkte und Dienstleistung am Markt vorbei zu entwickeln oder diese nicht gewinnbringend absetzen zu können, da ihm schlicht und ergreifend der Marktzugang fehlt.

Ganz im Gegenteil kann Strategieplanung auch sehr pragmatisch ablaufen, wenn diese sich nicht zum Selbstzweck entwickelt, sondern klar fokussiert auf die Beantwortung folgender Fragen gerichtet ist:

Wer sind unsere Hauptkunden und wie wird sich ihr Kaufverhalten entwickeln?
Was können wir tun, damit unsere Kunden uns auch in Zukunft treu bleiben und nicht zu neuen aufstrebenden Mitbewerbern wechseln?
Wie können wir z.B. durch die Einführung eines neuen Service oder einer kleinen Veränderung unseres Leistungsangebots das heutige Spielfeld verändern?
Was haben wir im vorangegangenen Jahr getan, um das Spielfeld zu verändern?
Gibt es neue Mitspieler?
Welchen neuen Service oder welche Technologie könnten unsere Wettbewerber auf den Markt bringen, die das Spiel grundlegend verändern würden?
Welche Entwicklung würde uns in naher Zukunft am meisten Sorge bereiten?

Die bestmöglichen Antworten auf diese Fragen gilt es, basierend auf dem eigenen Erfahrungshorizont, mit geeigneten Tools und Methoden festzuhalten und das Produkt- und Leistungsprogramm dahingehend auszurichten.

Where to play, how to win – Definition der Servicestrategie?

In Summe geht es also darum eine Abgrenzung und Fokussierung des Service Geschäfts vorzunehmen – „Where to play?“ – und geeignete Wachstumsoptionen abzuleiten – How to win?“. Das bedeutet im Wesentlichen die eigene installierte Basis, die aktuellen Märkte und Kunden sowie die bisherigen Serviceaktivitäten mit dem Ziel einer Standortbestimmung genauer unter die Lupe zu nehmen. Darauf aufbauend können dann Wachstumsperspektiven und Potenziale im Hinblick auf klassische strategische Marktbearbeitungsstrategien (z.B. Leistungsdiversifikation, Marktdurchdringung, Erschließung neuer Marktsegmente …) geprüft werden. Ist dieser strategische Rahmen abgesteckt, sind nun geeignete Maßnahmen und Initiativen zur Potenzialabschöpfung zu erarbeiten. Es sind also geeignete Lösungen zu definieren, Preis- und Vertriebsstrategien zu klären sowie Fragestellungen der operativen Effizienz zu beantworten. Aus meiner Sicht ist diese Übung nach wie vor essentiell für den Geschäftserfolg und sollte unbedingt vor und nicht nach der Dienstleistungsentwicklung erfolgen. Zum einen hat dies den Vorteil, dass Features und Leistungsbestandteile im Hinblick auf eine ökonomische Zielsetzung validiert und priorisiert werden können und somit Entwicklungskosten gesenkt werden und zum anderen wird dadurch eine Parallelisierung und Verzahnung von Leistungsentwicklung und Leistungsvermarktung erst so richtig ermöglicht. In einfachen Worten ausgedrückt sollte nicht der Käufer für den neuen Service gesucht, sondern der neue Service für den späteren Kunden und angestrebten Markt entwickelt werden. Der starke Digitalisierungsdruck erzeugt aber oftmals ein gegenteiliges Vorgehen und führt vielfach dazu, dass der kommerzielle Erfolg ausbleibt.

Komplexitätsreduzierung durch Nutzenfokussierung

Ein gutes Beispiel dafür, dass sich die Qualität strategischer Überlegungen nicht durch kommagenaue Budgetierungs- und langwierige Planung- und Abstimmungsprozesse auszeichnet, ist der Blue Ocean Ansatz. Denn so weit wie der Ozean sind oftmals auch die Handlungsoptionen. Hierbei stehen die Standortbestimmung und Nutzenargumentation klar im Mittelpunkt. Ziel ist es durch Innovations- oder Marketingmaßnahmen und Betrachtung der Nutzenhebel über den gesamten Lebenszyklus eine Neupositionierung vorzunehmen, die nachhaltige Wettbewerbsvorteile ermöglicht. Dem Ansatz liegt die Erkenntnis zugrunde, dass das vielfach nicht nur Leistungsfeatures entscheidend sind, sondern minimale Änderungen (z.B. Bedienkomfort, verändertes Preismodell) den Unterschied ausmachen und zu einer dominierenden Markstellung führen. Diese gilt es zu identifizieren und neue Marktsegmente aktiv zu gestalten, als unbewusst und im Blindflug eine Buzzword getriebene „Follower-Strategie“ anzuwenden. Beispiele für die erfolgreiche Umsetzung dieses Ansatzes lassen sich gerade im Bereich dienstleistungsorientierter, digitaler Geschäftsmodelle finden. Auch weitere Vorurteile lassen sich leicht entkräften. Es ist nicht notwendig alle Bereiche zu beleuchten und einen umfassenden Fünfjahreplan aufzustellen, der dann in der Schublade verschwindet. Strategische Überlegungen können mit den richten Werkzeugen in einzelne, agile Entwicklungsprojekte einbezogen werden und direkt zu verwertbaren Ergebnissen führen.