Wettbewerbspositionierung in „as-a-Service“ Geschäftsmodellen

Wie von zahlreichen Trendanalysen und Prognosen publiziert, wird der Erlösanteil dienstleistungsorientierter Geschäftsmodelle im Industriebereich stetig wachsen. Für im Wettbewerb stehende und bisher primär produktorientierte Unternehmen ist es deshalb von essentieller Bedeutung, rechtzeitig eine gewinnbringende Positionierung Ihres Leistungsangebots einzunehmen und kontinuierlich neue Wettbewerbsvorteile herauszuarbeiten. Dafür ist es notwendig die veränderte Geschäftsmechanik nicht nur zu verstehen, sondern neue Denkansätze und Designprinzipien sowie veränderte Erlösmodelle über das gesamte Leistungsportfolio hinweg strategisch zu implementieren. Was das bedeutet und welche Maßnahmen aus unserer Sicht zu ergreifen sind, erfahren Sie im folgenden Artikel. Wir gehen kurz auf die Hintergründe ein und erläutern die aus unserer Sicht vielversprechendsten Handlungsoptionen.

Was bedeutet „as-a-Service“ im Zusammenhang mit industriellen Produkt-Service-Systemen?

Wie bei so vielen Buzzwords versteht jeder etwas anderes darunter und es gibt keine einheitliche Definition. Das Spektrum reicht von der klassischen Gerätemiete oder -leasing, über einfache Lizenzmodelle für Mehrwertdienste, bis hin zu komplexen modular aufgebauten hybriden Leistungsbündeln. Allen gemein ist jedoch, dass nicht mehr der einmalige Austausch von Ressourcen gegen Geld im Vordergrund steht, sondern Geschäftsmodelle entwickelt werden sollen, die eine Nutzenmonetarisierung zum Ziel haben.

Direkte vs. indirekte Monetarisierung

Nutzen stiften bedeutet Mehrwert schaffen! Gerade für Dienstleistungen gilt aber insbesondere, dass nur in den seltensten Fällen normierte Messgrößen zur Quantifizierung des Nutzens herangezogen werden können, die dann die Grundlage für die Preis-Absatz-Strategie bilden könnten. Vielmehr ist der Nutzen von der subjektiven Wahrnehmung des Leistungsempfängers abhängig und entzieht sich oftmals objektiven Vergleichskriterien. Generell lassen sich aber zwei grundlegende Monetarisierungsstrategien unterscheiden. Bei der direkten Monetarisierung wird ein produktorientierter Ansatz gewählt. Demzufolge wird versucht die mehrwertstiftenden Eigenschaften in einem Leistungspaket zu bündeln und mithilfe eines geeigneten Skalierungsfaktors zu bepreisen. Bei der indirekten Monetarisierung hingegen, wird primär eine hohe Adaption im Zielmarkt angestrebt und die sich durch eine breite Nutzung ergebenden Geschäftspotenziale sollen entweder durch Leistungsdifferenzierung oder Sekundärvermarktung abgeschöpft werden. Dieser Ansatz ist oftmals in der Digitalwirtschaft anzutreffen, während die industrielle Dienstleistungsentwicklung vielfach noch darauf abzielt, identifizierte Mehrwerte direkt zu monetarisieren. Beispielsweise werden Maschinen und Prozessdaten in eigenentwickelten Dashboards zusammengetragen und in einem proprietären Portal bereitgestellt. Für den Portalzugang soll die anvisierte Zielgruppe dann einen, aus einer scheinbaren Mehrwertargumentation abgeleiteten, Mondpreis bezahlen. Eine solche Strategie führt oftmals zu einem nachhaltigen Positionierungsproblem, das eine erfolgreiche Geschäftsfeldentwicklung erschwert.

Besondere Herausforderungen von „as-a-Service“ Geschäftsmodellen?

Gerade der Trend zu „as-a-Service“-Geschäftsmodellen im industriellen Investitionsgüterbereich birgt das Risiko in ein Positionierungsproblem zu geraten, das für viele Unternehmen ein existenzbedrohendes Ausmaß annehmen kann. Dies liegt daran, dass durch die Konzentration der Leistungserbringung auf das Preis/Output-Verhältnis der Differenzierungsspielraum langfristig stark eingeschränkt wird und mit fortschreitender Marktdurchdringung und kundenseitiger Akzeptanz derartiger Erlösmodelle es nur noch einzelnen ressourcenstarken oder höchst innovativen Unternehmen gelingen wird eine relevante Positionierung einzunehmen, die signifikante Wettbewerbsvorteile ermöglicht. Die Auswirkungen dieses Preis/Output-Dilemmas lassen sich in vielen Branchen (z.B. Telekommunikation, erneuerbare Energien, IT Hardware etc.) beobachten in denen sich vergleichbare Geschäftsmodelle durchgesetzt haben. Eines ist allen gemein: Eine erfolgreiche Positionierung gelingt nur wenigen und hängt davon ab, ob eine „extreme“ Position im Spannungsfeld zwischen Kosten- und Innovationsführerschaft besetzt werden kann. Letztere setzt allerdings voraus, dass in der betrachteten Anwendung noch für den Nutzer wahrnehmbare Innovationspotenziale erschlossen werden können. Mit zunehmender Marktreife und Kommodifizierung, bewegt sich ein gesamtes Marktsegment in Richtung Kostenführerschaft mit oligopoltypischen Marktstrukturen. Nur im Falle von Geschäftsmodellen, die auf einer ressourcenintensiven Infrastruktur beruhen, die im Leistungserbringungsgebiet vorhanden sein muss, lassen sich ausreichende Markteintrittsbarrieren schaffen, die den Preiswettbewerb zumindest verlangsamen.

Im Konsumgüterbereich kann diesem Positionierungs-problem oftmals mit weiteren Marketinginstrumenten und dem Aufbau einer Markenindentität begegnet werden, die von der Anwendung unabhängige Nutzenbedürfnisse (z.B. Statusbedürfnisse) adressieren. Dieses Instrumentarium wird aber im B2B-Investitionsgüterbereich nur untergeordnet anwendbar sein.

Der sich durch seine Leistungsdiversifikation auszeichnende und von mittelständischen Strukturen geprägte deutsche und europäische Maschinen- und Anlagenbau muss deshalb beispielweise eine geeignete Positionierung finden, die eine eindeutige Differenzierung jenseits der Kostenführerschaft ermöglicht und einen klaren Nutzenvorteil mit sich bringt. Bisher gelang das primär durch eine historisch gewachsene Qualitätsführerschaft. Es ist aber zu bedenken, dass sich in „as-a-Service“-Geschäftsmodellen Qualitätsrisiken sukzessive vom Kunden zum Anbieter verlagern, da der Kunde nur noch für die in Anspruch genommene Leistung bezahlt. Bei einer zugrunde liegenden Verfügbarkeitsvereinbarung ist es dann Sache des Anbieters, ob die Verfügbarkeitsziele über Qualitätsvorteile erreicht oder mit Ressourcenstärke ausgeglichen werden.

Wie kann eine erfolgreiche Positionierung gelingen?

Aus unserer Sicht besteht die erfolgversprechendste Positionierungsposition darin, sich auf messbare Nachhaltigkeitswerte zu fokussieren. Diese werden in absehbarer Zeit einen signifikanten Einfluss auf Investitionsentscheidungen haben und auf diesem Feld sehen wir das größte Potenzial langfristige Wettbewerbsvorteile gegenüber primär kostengetriebenen Wettbewerbern aufzubauen. Aufgrund der zunehmenden Dynamik deutet vieles darauf hin, dass es im aktuellen Jahrzehnt signifikante Veränderungen in dieser Hinsicht geben wird. Dies zeigen bereits Entscheidungen aus dem Bereich der Automobilindustrie. Wir sehen hierin einen Beschleuniger für die Erlangung neuer Wettbewerbsvorteile. Es gilt also, einen nachhaltigen Wertbeitrag zu schaffen, diesen kontinuierlich auszubauen und indirekt von diesem zu profitieren. Idealerweise geht dieser Wertbeitrag mit einer nachhaltigen Gesamtleistungsbilanz einher. Diese Zielsetzungen müssen unmittelbar bei der Entwicklung eines Produkt-Service-Systems berücksichtigt werden.

Reduktion	Ausbau	Werte ergänzen
Reduktion benötigter Materialressourcen Reduktion der Energieintensität Reduktion jeglicher schädlicher Stoffe	Ausbau der Recyclingfähigkeit Maximierung nachhaltiger und erneuerbarer Ressourcen Verlängerung der Nutzungsdauer Erhöhung der Serviceintensität	Einbeziehung von Kompensations-maßnahmen in das Geschäftsmodell Integration von Nachhaltigkeits-funktionen

Die oben genannten Nachhaltigkeitsziele beinhalten eine Maximierung der Nutzungsdauer. Dies kann wirtschaftlich nur gelingen, wenn Systemleistung und weitere wesentliche Funktionsziele mit dem technologischen Fortschritt durch eine geeignete Instandhaltungs- und Servicestrategie synchronisiert werden.

Wie wir unsere Kunden unterstützen

Für die Umsetzung dieser Ziele haben wir eine Optimierungszielgröße und Designprinzipien entwickelt. Entsprechende Werkzeuge und Methoden haben wir in unserem Lösungsbaukasten gebündelt, der die Grundlage für unsere Engineering & Design Services bildet. Unser Technologie- und Marktverständnis ermöglicht es uns, geeignete Lösungsansätze zu entwickeln, bei unseren Kunden zu implementieren und erfolgreich in der Marktphase zu begleiten.